EL ROL SISTÉMICO DE RECURSOS HUMANOS
En este contexto, la mirada sistémica de empresa implica una redefinición del rol de la interfase entre las personas, el sistema y sus protocolos de interconexión.
El mundo de hoy presenta un conjunto de desafíos que la unidad de Recursos Humanos tradicional no ha podido ni sabido manejar a satisfacción de la gerencia superior y de las personas.
Típicamente, las empresas tendrán una unidad encargada de labores puramente operativas tales como: trámites de reclutamiento y selección, contratación, despido, liquidación salarios, documentación legal, entre otras actividades. La unidad de RRHH es, en muchos casos, el lugar donde se destina a personas “buenas” y fieles que no hay donde ubicar y da pena despedir.
Los desafíos que el “subsistema” encargado de las personas debe enfrentar se detallan a continuación:
1. GLOBALIZACIÓN
Este es un tema que se ha tratado tanto y tan superficialmente que ha perdido su significado. Sin embargo, en una sociedad donde es posible ver en todo el mundo el desplome las torres gemelas, las operaciones bélicas en línea; es indispensable cambiar los paradigmas asociados a la interfase Personas – Sistemas.
La globalización implica que vivimos un mundo virtual paralelo donde las fronteras, las distancias y las leyes particulares de un país no tienen mucho sentido y, la vulnerabilidad de los sistemas es cada vez mayor.
Para el gerente de RRHH este es un tema trascendente puesto que existen impactos importantes en cuanto al manejo de una mayor diversidad de culturas, modos de relación, costumbres y otros.
Por otra parte, aumenta la complejidad en la relación. Actualmente la velocidad es clave y, tal como lo averiguó el fabricante de discos duros Quantum, una demora de un mes en el lanzamiento de un producto implicó una pérdida del orden de 7 puntos porcentuales de margen. Requería otro perfil de personas y de una interfaz de alta velocidad y fidelidad.
2. RENTABILIDAD VÍA CRECIMIENTO
El tema de la rentabilidad ha tomado dimensiones distintas. La fórmula tradicional solía ser baje sus costos y aumente su ingreso. Los negocios de hoy no funcionan así. Muchas veces es necesario aumentar los costos para mejorar la rentabilidad y focalizar las ventas en el 20% de clientes que genera el 80% del ingreso.
Hoy el gerente de RRHH tiene que saber cómo manejarse en ambientes de alta rotación, debe saber cómo enfrentar programas de reducción y aumento de dotación, como integrar a los que llegan de una empresa que se fusiona, entre otros escenarios.
3. CAPACIDAD (HABILIDADES + COMPETENCIAS)
Desarrollar y mantener la capacidad para responder proactivamente a las demandas del entorno de negocios actual es clave para la organización. En esta tarea, RRHH, debe cumplir un rol protagónico en su carácter de “Ingeniero en Mantención de Personas” para definir y desarrollar las habilidades y competencias que requiere la estrategia, la visión y la misión definida en la empresa para mantener su presente y asegurar su futuro.
Este tema ha sido preocupación de muchos modelos de gestión, reingeniería y similares que han tenido un porcentaje de éxito no superior al 25% porque la clave, más que en los procesos, está en las capacidades de las personas y de la estructura que las relaciona, así como en los procesos y productividad.
La investigación reciente detecta cuatro ejes de desarrollo y que son responsabilidad de RRHH:
• Mantener actualizadas las habilidades, competencias y confiabilidad de las personas.
• Asegurar que los gerentes vivan lo que dicen (walk what they talk), cumplan sus promesas, concreten acciones y asuman su responsabilidad de gestión (accountability).
• Generar espacios libres sin obstáculos para permitir que las ideas fluyan y se respete su autoría.
• Mantener una estructura que permita flexibilidad y agilidad para evaluar e implementar cambios alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y la velocidad del cambio.
Ya no es suficiente contratar, entrenar y recompensar a las personas, sino que también asegurar que todo el proceso de instalación y mantención del personal este alineado y orientado a la actualización del inventario de habilidades, competencias y actitudes requeridas por la estrategia de negocios.
La estructura debe ser tal que permita reemplazar las personas con rapidez y sin un deterioro sustancial de la calidad y velocidad de respuesta al cambio. Para es necesario preguntarse:
• ¿Cuál es el inventario de competencias de la empresa?
• ¿Qué competencias se requieren en el corto, mediano y largo plazo?
• ¿Cuál es la brecha y cómo puede cubrirse?
• ¿Cómo medir que las competencias adquiridas están interiorizadas por el personal?
