REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN
En nuestra labor como consultores, frecuentemente, nos enfrentamos con lo que nuestros clientes denominan “dificiles problemas de gestión”.
La mirada ontológica nos enseñado que el lenguaje crea realidades por lo que etiquetar una situación como “problema” y calificarla de “difícil” no resuelve nada y, además, crea un obstáculo adicional. Examinemos los conceptos uno a uno:
- Problema: deriva del término griego que designa un enigma, algo que se debe investigar.
- Difícil: significa “no sé” por cuanto lo que sabemos será siempre fácil.
- Gestión: se refiere al proceso de transformar insumos en entregables.
Estas definiciones nos permiten traducir la declaración “difícil problema de gestión” en “no sé como obtener el entregable comprometido”
Desde esta perspectiva, es posible distinguir que el camino para resolver la situación parte por hacer un diagnóstico que permita identificar ¿qué es eso que no sé? encontrando así, a alguien que lo sepa o un lugar dónde podamos aprenderlo.
Este cambio de “etiquetas” nos permite ver qué se trata de “desconocimiento” y que los problemas “no existen”. Lo que existe son “personas aproblemadas” por no saber manejar una situación en particular.
Entender la situación y sus causas permitirá obtener un conocimiento que transformará en fácil lo que se había calificado de difícil.
Hay varios aprendizajes derivados de esta reflexión, tales como:
- Las situaciones no son “problemas” per se.
- La variable “difícil” no pertenece al ámbito de las situaciones, si no que al de las personas.
- Las personas debiéramos tomar conciencia de esta carencia antes de intentar resolver algo. Intervenir en lo que no sabemos requiere cautela, observación cuidadosa y precauciones especiales.
- Todo aquello que ignoramos puede hacernos daño y llevarnos a crear complicaciones adicionales.
- La situación a resolver nos plantea la oportunidad de investigar y aprender, siempre y cuando evaluemos opciones que permitan administrar el riesgo inherente a explorar lo desconocido.
La expresión “difíciles problemas de gestión”, la hemos escuchado en relación con con acciones futuras: planificación, presupuestos, logística y similares; y en menor grado, durante el desarrollo de procesos de negociación o manejo de conflictos. La experiencia nos ha mostrado que los cursos de acción mas efectivos han sido:
- Un cuidadoso alineamiento del perfil de habilidades, competencias, aptitudes y actitudes de los ocupantes de un cargo; con los atributos especificados en términos de acciones y conductas observables compatibles con el rol del cargo y sus entregables claves. Por tanto, el diseño y especificaciones, así como los procesos de selección, deben enfocarse en definir con nitidez los entregables a fin de cumplir las especificaciones en tiempo y forma en función de evidencias duras, demostrables y tangibles.
- Programas de inducción que sometan al postulante a enfrentar situaciones que permitan evaluar sus actitudes y aptitudes, en escenarios similares a los que deberá enfrentar en la realidad.
- Compatibilidad valórica del postulante y los valores realmente presentes en la cultura empresa.
- Procesos de gestión basados en la “Dirección por Objetivos” (Modelo Peter Drucker).
- Estilos de liderazgo que permitan crear espacios de confianza y colaboración.
- Aprender a capitalizar y difundir las lecciones aprendidas de los errores.
- Trabajar en equipo y escuchar las opiniones, en especial las divergentes, para evitar la visión de tunel o el “groupthink”[1]
[1] expresión acuñada por el psicólogo Irving Janis. Proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones irracionales. Situación en la que cada miembro del grupo conforma su opinión según lo que cree que es el consenso del grupo. El grupo se pone de acuerdo en determinada acción que cada miembro individualmente considera desaconsejable. (fuente Wikipedia)
