A lo largo de los años de experiencia asesorando empresas, hemos acuñado algunos conceptos importantes para una gestión más productiva.
1 EL CONCEPTO
¿Qué diferencia hay entre trabajar y jugar?. Cuando juega el tenista profesional recibe un pago, el aficionado paga por hacer lo mismo. La diferencia no es lo que hacemos, es el “motivo” que tenemos para hacerlo.
Dándole vueltas a esta idea, años atrás acuñamos el concepto de “TRABAJUGAR” como una forma de explicarle a nuestros amigos, alumnos y colegas lo que hace que el trabajo sea entretenido.
2 LAS HERRAMIENTAS
Analizando nuestro TRABAJUGAR, logramos identificar siete herramientas clave para disfrutar y lograr resultados relevantes en nuestra gestión.
2.1 MATRIZ DE ACCOUNTABILITIES (cargos y personas).
Este término (que no existe en español) se refiere a aquellas cosas en las que estamos comprometidos en cuerpo y alma, esas cosas por las que es necesario rendir cuentas.
Si miramos los emprendimientos como sistemas (donde las personas asumen roles y comprometen entregables) surge la necesidad de definir subsistemas con roles específicos organizados en un todo armónico y estructurado, en redes de procesos y secuencias que generan un entregable.
Por ejemplo: El sistema “automóvil”, puede descomponerse en tres subsistemas:
a) El que lo hace “móvil” (subsistema de desplazamiento).
b) El que lo hace “auto” (subsistema de motor y transmisión)
c) El que permite “usarlo y gobernarlo” (subsistema de cabina y controles).
El entregable específico del sistema es: transportar.
Con las unidades y cargos de una empresa debemos hacer lo mismo: establecer las especificaciones de los subsistemas, las responsabilidades de gestión, los entregables, modos de interactuar y estructura. Con esto se crea una matriz de “Accountabilities”.
2.2 ENTREGABLES CLAVE DE CORTO PLAZO
Esta herramienta consiste en un conjunto “de hitos” semanales que permiten monitorear los niveles de productividad necesarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos comprometidos.
2.3 MONITOREO SEMANAL
Es una reunión de coordinación y control de avance, que no debe tomar más de una hora, y que tiene por objeto adquirir la disciplina de compartir novedades, ajustar y coordinar acciones correctivas y revisar el plan para la semana siguiente.
2.4 TABLERO DE CONTROL
Definir y adoptar un conjunto de índices trimestrales relevantes (KPI’s) para revisar el cumplimiento de las etapas del plan estratégico y resumirlo en un tablero de control. (balanced scorecard)
2.5 ATERRIZAR LA VISIÓN
Las herramientas descritas proporcionan una pista sólida para aterrizar y darle sentido a la visión.
¿Cómo se hace todo lo anterior sin tener una visión como punto de partida?
Los fundadores del emprendimiento tenían un sueño cuando decidieron crear una empresa. Toda Gerencia tiene al menos una noción de su visión, y también existe una “declaración de visión”.
Igualmente, en toda empresa esa visión no se “ha hecho cuerpo” en sus integrantes; muchos ni siquiera saben lo que dice y menos aun lo que significa.
El desarrollo y uso de las herramientas descritas, permite que al menos las jefaturas, tengan una comprensión más concreta de:
a) Cómo “engrana” el rol de cada cargo con el resto de la empresa, de que es responsable, de que se trata el cargo, que pasa si no cumple, etc.
b) Las metas de corto plazo obligan a dar cuenta de los avances, de explicar los resultados.
c) El tablero de control entrega una medida concreta del rendimiento de la gestión y se concatena con la de todo el sistema.
Todo lo anterior le da realidad a la visión y enriquece los debates con argumentos objetivos y mediciones concretas. De aquí es donde surge una VISIÓN más concreta.
2.6 ANÁLISIS DE SITUACIONES Y RESOLUCIÓN DE “PROBLEMAS”
Es una tendencia humana el proponer soluciones sin tener claro que es lo que hay que solucionar. Esta herramienta plantea un proceso de cuatro etapas:
a) Definir una lista de ”issues” o “Asuntos importantes”
b) Identificar los más relevantes (importantes y urgentes) no menos de tres ni más de cinco.
c) Discutir y definir la situación y buscar las causas probables,
d) Resolver; desarrollar opciones y examinar efectos colaterales. Aplicar y evaluar desempeño.
e) Documentar el proceso.
2.7 KPI COMPROMETIDO
Todos los integrantes de la empresa deben comprometerse con un NÚMERO relevante según su rol. (X nuevos clientes, $xx de venta por cada $ de remuneración, etc.) y ser “Accountable” del cumplimiento de estos compromisos.
Contáctenos y tendremos mucho gusto en ampliar estos conceptos.
