En nuestro artículo anterior (El rol emergente de RH – Parte 1),  comentamos la entrevista al doctor Rafael Echeverría publicada por la revista RH Management Nº 89 y, planteamos que; en la práctica, podemos observar que seguimos operando emprendimientos cada vez mas complejos con modos de organización relativamente obsoletos. Terminábamos mencionando a David Uldrich y su modelo de los cuatro roles de RRHH, a Peter Drucker que aporta el concepto del “trabajador del conocimiento” y al Dr. Rafael Echeverría que (en su libro “La Empresa Emergente”) plantea la necesidad de una forma de organización cuya emoción constitutiva sea la confianza y la colaboración para coordinar acciones efectivas.

En esta segunda parte, expandiremos el concepto de las competencias conversacionales, a fin de poner sobre la mesa cual creemos podría ser el punto de partida para configurar modos de organización más cercanos a estos modelos.

En efecto, la creación de una empresa suele comenzar con alguien que en una conversación plantea: “podríamos crear una empresa para…” lo que llevará a una cadena de conversaciones para coordinar / encontrar interesados y constituir una empresa.

Durante este proceso de creación, se desarrolla una “declaración fundacional”: la Visión de la Empresa. Esta deriva en comprometer una misión que permita concretar esta Visión en resultados tangibles.

Todo este proceso, se desarrolla mediante conversaciones que se “aterrizan” en documentos que formalizan: principios, valores, conductas, procesos y “matrices de riesgos”.

Detengámonos aquí. Hasta este momento hemos visto herramientas del lenguaje (declaraciones, afirmaciones, juicios, ofrecimientos y peticiones) en un contexto de colaboración y confianza. Cuando llegamos a la matriz de riesgos, aparece el miedo, la necesidad de protegernos respecto de acciones o actitudes; fuera del marco que tácitamente definimos como lo que nos parece aceptable. Para esto, es necesario traer aparejado el concepto de control para prevenir, mitigar o enfrentar lo que hemos identificado como amenazas.

Todo lo anterior implica tomar decisiones. Surge entonces el mando como una forma de jerarquizar la creación de opciones de acción y la elección de cursos para llevarlas a cabo.

Tenemos entonces listo el embrión del modo tradicional de organización por mando y control, que tiene como base emocional el miedo y que restringe la calidad de la colaboración, y por otra parte pueden surgir modelos donde los líderes tomen acción creando espacios participativos cambiando los temores iniciales por espacios colaborativos.

Este es un tema apasionante y no tenemos una respuesta, pero si un camino por el que hemos ido avanzando: observar como se resuelven estos temas en la naturaleza y en especial en los humanos

El ser humano es en sí mismo una empresa cuya “Gerencia General” tiene un sistema límbico que se encarga de operar los procesos logísticos que nos mantienen con vida. Un hemisferio donde residen los elementos que desencadenan acciones, según instrucciones que llegan del subsistema que escanea constantemente el entorno. Un hemisferio que razona, calcula y analiza evidencia para configurar acciones.

Aquí también hay un tema que resolver: el conflicto entre la emoción y la razón. Lo racional puede no siempre ser razonable.

Les dejamos planteado el desafío y el camino. Tendremos mucho gusto en recibir sus reflexiones.