Todos aquellos que la respondan, recibirán una copia de los resultados sin costo. Estos se entregarán siempre que contemos con un mínimo de 10 empresas participantes.

Favor ingresar al siguiente link: https://es.surveymonkey.com/r/72RW6J5

Se reciben respuestas hasta el 7 de diciembre.

Les agradecemos desde ya y cualquier  duda y/o comentarios, quedamos atentos.

Buen resto de semana!

La entrada Encuesta beneficios fin de año y época escolar se publicó primero en MRHR.

En sus comienzos, la gestión empresarial se desarrolló a partir de un modelo de mando y control, donde la “fuerza laboral” estaba organizada en tres segmentos:

• Dirección Superior, que se ocupaba de la planificación de los objetivos y la gestión de los procesos.
• Mandos Medios o Capataces, encargados de supervisar y controlar.
• Obreros, responsables de ejecutar las acciones que les eran asignadas.

El desarrollo tecnológico y la automatización, han reemplazado al “trabajador manual” por el “trabajador del conocimiento” y ha sustituido el modelo de mando y control por un modelo de participación y colaboración. Es importante tener presente que esta requiere que cada integrante del equipo sienta que es “parte de la tribu”, que al interior del equipo las discrepancias se tratan con respeto o, en el peor de los casos, terminan acordando estar en desacuerdo para así resolver los conflictos sin destruir la relación. En otras palabras, que, observando las interrelaciones personales, es posible juzgar que el equipo es digno de confianza y es posible integrarse sin reservas para participar y colaborar.

La confianza es un juicio y se construye poco a poco con base en las conductas observadas, pero cuando rompe, se pierde de una vez y para siempre.

Examinemos cómo es que la mantención de un clima de confianza es clave para gestionar los equipos de “trabajadores del conocimiento” de las empresas emergentes.

• En primer término, ningún “trabajador del conocimiento” estará dispuesto a participar plenamente en un equipo de trabajo donde no puede confiar en sus compañeros, y tampoco a comprometer su colaboración.
• En segundo lugar, la emoción es un elemento muy poderoso y muy delicado. Veamos:

La palabra “emoción” deriva del latín “emovere” que combina el prefijo e/ex(de, desde) y el verbo “emotio, emotionis” (mover, trasladar) remitiendo por tanto al acto de salir de un estado, desalojar un sitio, hacer que algo cambie de lugar[1]. Por eso se puede afirmar que es el “motor que impulsa lo que hacemos” porque es parte del instinto de supervivencia que compartimos con todos los seres vivos y surge sin que podamos explicarlo. La emoción, es inconsciente, no vive en la razón y no tiene palabras.

Ante cualquier situación que nuestro sistema nervioso interprete como un peligro, el sistema gatilla una reacción instantánea – arrancar, agredir, o congelarse (simular la muerte). En el otro extremo, cualquier situación que el sistema lea como una forma de placer, producirá reacciones opuestas a las descritas.

Todos los términos que se refieren a  emociones están comprendidos entre los dos conceptos limites ya mencionados. A modo de ejemplo, los expertos en publicidad señalan seis emociones básicas que se pueden interpolar entre el miedo y el placer como se muestra a continuación.

MIEDO –  ira – desprecio – asco – tristeza – sorpresa – alegría – PLACER

La compulsión generada por la emoción es potente, incluso en la ley penal considera causales atenuantes como es el denominado “impulso irresistible” como matar en defensa propia o el “robo famélico” que justifica el acto de apropiación indebida la necesidad de sobrevivir.

La razón para estas consideraciones deriva de la naturaleza inconsciente de que las conductas reactivas son respuestas automáticas, que no son procesadas por la razón. Por su parte, las conductas proactivas son aprendidas y necesitan ser ejercitadas porque implican detenerse un instante, evaluar la situación, examinar opciones y elegir una respuesta adecuada. Vale decir, un es un proceso de percibir – evaluar/pensar – elegir-actuar. Esta es la razón para hacer simulacros de evacuación, incendios y otras emergencias porque, frente a lo inesperado, lo más seguro es que adoptemos conductas reactivas que podrían resultar contraproducentes. El entrenamiento tiene por objeto aumentar las opciones de respuesta automáticas del sistema.

En este contexto, para adoptar el modelo de gestión emergente, es necesario desarrollar competencias conversacionales, aprender a construir entornos donde se practique el escuchar activo y la proactividad para generar lazos de confianza entre todos los integrantes de la empresa. La participación y colaboración surge espontáneamente cuando el equipo de colaboradores de la empresa ha configurado niveles de confianza que les permitan ser uno más del equipo, expresar sin temor sus inquietudes, sugerencias, opiniones, así como también aceptar la diversidad y entender que su libertad termina donde comienza la libertad de los demás.

En MRHR Consulting tenemos experiencia en esta materia y estamos en condiciones de trabajar junto a ustedes para desarrollar las competencias conversacionales necesarias para instalar el modelo de gestión basado en la participación y colaboración que permite mejorar la productividad, el clima laboral y liberar el potencial y creatividad de  su capital humano.

[1] Diccionario etimológico de Chile

La entrada CONFIANZA y COLABORACIÓN se publicó primero en MRHR.

Autoridad proviene del latín “auctoritas:” (dignidad, poder). El término, remite a una cualidad creadora, influyente y reconocida en virtud de determinados atributos, méritos o investidura que induce acatamiento[1].

En términos más coloquiales la “Autoridad” es el permiso que le damos a alguien para que nos “mande”. Contrariamente a lo que se suele creer, la “autoridad” no se tiene, sino que se obtiene, lo que implica preguntarse ¿Qué razones o argumentos se consideran para otorgar ese permiso?. Para responder esta pregunta es necesario descubrir en qué circunstancias una persona normal podría estar dispuesta a comprometer su obediencia a solicitudes u ordenes de otra persona.

Durante nuestra práctica, hemos recopilado los siguientes argumentos:

Sabiduría / Sentido. Se pueden seguir, instrucciones, propuestas de personas que son competentes y tiene un mayor nivel / conocimiento en un particular ámbito. Por ejemplo las indicaciones de un médico respecto de temas de salud.

Empatía: También es aceptable recibir solicitudes de una persona amable, honesta, que escucha con atención y respeto, entiende, responde y acoge las inquietudes de su interlocutor; sustenta sus juicios con base en evidencia concreta, valora el trabajo en equipo, estimula y desarrolla el potencial de sus colaboradores y genera relaciones de colaboración.

Fama: Las personas cuyas características, trayectoria y desempeño son reconocidas como referentes confiables; se convierten en “autoridades” respecto de materias específicas en modelos a seguir y son imitados.

Jerarquía: Este factor es diferente a todos los anteriores porque es el único donde la entrega del poder es explicita aquí existe una “investidura” a alguien que queda facultado para administrar, aprobar, declarar o emitir juicios en materias específicas. Este es el caso de los gobernantes, jefaturas, jueces, árbitros, policías, etc.

Lo anterior deja en claro que el “poder” reside en quienes lo otorgan, ya sea porque son sabios, empáticos, famosos o han sido designados directa o indirectamente, en una posición jerárquica que les otorga atribuciones para imponer obligaciones, premios, o castigos. No obstante, somos nosotros los que por acción u omisión le hemos dado permiso para “tutelar” algún ámbito de nuestra vida.

En estricto rigor siempre haremos lo que hemos decidido hacer y aceptaremos el tutelaje de los que elegimos para tal efecto. Por lo tanto, somos responsables de las consecuencias  directas o indirectas de nuestras elecciones. Cuando aceptamos un contrato de trabajo, también estamos aceptando la cultura, visión, misión, principios y valores de la empresa o institución respectiva, por eso debemos ser cuidadosos cuando elegimos.

La mayor cantidad de personas que renuncian  voluntariamente, a su trabajo, lo hacen porque no soportan a su jefe, o porque descubrieron que la empresa no era “como pensaban”. Por eso es importante informarse, evaluar opciones, evaluar riesgos, ventajas, desventajas, proyecciones, probabilidades, etc. Porque, así como elegir requiere coraje, también lo requiere reconocer un error. Como dice el poema de Machado “… no hay camino, se hace camino al andar” y siempre habrá opciones para elegir.

A esta altura usted podría estar preguntandose ¿Qué sentido tiene esta reflexión? La respuesta es que, ser conscientes de nuestra responsabilidad, nuestros errores, nos hará más cuidadosos al elegir opciones y así podremos ser mejores lideres y mejores seguidores.

Al elegir y ejercer el poder derivado de la autoridad que hemos recibido, o aceptar el poder de la autoridad que hemos entregado, tendremos referentes para identificar cuál argumento, o combinación de los argumentos señalados anteriormente; consideramos en nuestra elección y que conductas aplicaremos al ejercer o acatar, según corresponda, la autoridad en función del contexto existente.”

Es común escuchar frases como “el poder corrompe”, porque hay personas que, al ser investidas con algún grado de autoridad, sienten son dueñas del poder, olvidando que no les pertenece porque está asociado a una designación (formal o informal). Coloquialmente ésta actitud se identifica con la expresión “se le fueron los humos a la cabeza”. Cuando se es consciente que ese “poder” deriva de una autoridad que ha sido conferida, es más probable que la ejerza ejercerla con mesura y buen criterio (no es el poder el que corrompe, es la carencia valórica, la arrogancia y vanidad de la persona)

Una costumbre histórica que ilustra este concepto es que cuando un General desfilaba victorioso por las calles de Roma para ser aclamado por los ciudadanos, era acompañado en su carro por un esclavo que junto con sostener una corona de laureles sobre su cabeza le susurraba al oído “memento mori” (recuerda que eres mortal)

En nuestras próximas reflexiones continuaremos explorando otras facetas del lado humano de la empresa.

[1] Diccionario etimológico chileno

La entrada AUTORIDAD: EL CONCEPTO se publicó primero en MRHR.

La vez pasada dejamos enunciado un par de mitos relacionados al concepto de “remuneración”. En esta oportunidad, examinaremos componentes asociados directamente la a prestación de los servicios establecidos en el contrato, según se define en los artículos 41 al 50 del Código del Trabajo (en adelante CT). Es importante considerar:

Art. 41. Se entiende por remuneración, las contraprestaciones en dinero o en “especies evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo”.

Art. 42. Constituyen remuneración:

1. Sueldo de contrato o sueldo base; definido como el “estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios”.
2. Sobresueldo; que es la “remuneración de horas extraordinarias de trabajo”.
3. Comisión; el “porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador”.
4. Participación; pago de una proporción en las utilidades de un negocio.
5. Gratificación; pago que “corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador”.

Examinemos estos ítems uno a uno:

1. Sueldo o sueldo base – la definición del CT, no menciona conceptos tales como bono (vacaciones, fiestas patrias, navidad) ni el pago sustitutivo de la gratificación legal dispuesto en el Art. 50, ni otros pagos similares; ya que conceptualmente son sueldos diferidos. El origen de este desglose está, por una parte, en que en el pasado no eran tributables ni imponibles y, por otra, en la creencia que eran “conquistas sociales” o “derechos adquiridos”.

En la actualidad son una tradición y práctica de mercado que perdió su razón de ser cuando el SII. dictaminó que eran tributables todos los pagos que recibiera el trabajador por cualquier concepto.

1. Sobresueldo – las horas extras o sobretiempo son adicionales a la jornada pactada en contrato y, por lo tanto en estricto rigor, deberían estar consideradas en un anexo de contrato. Para simplificar el proceso, la ley establece un procedimiento abreviado que fija una tarifa horaria, un protocolo de cálculo y permite su canje por horas de permiso pagado. Para cumplir con las políticas de protección del trabajador y. evitar abusos, la ley establece un tope máximo de horas a pagar.
2. Comisión – este ítem agrupa componentes variables de “sueldo” tales como premios u otros pagos sujetos a escalas por cumplimiento de metas u objetivos. Su característica común es que su monto no es fijo sino que proporcional al cumplimento de los criterios específicos acordados.
3. Participación – Conceptualmente es una forma de gratificación contractual que generalmente es parte de la compensación de cargos de ejecutivos de alto nivel.
4. Gratificación – la gratificación legal es una participación de utilidades obligatoria. (Art. 47 del CT) y corresponde a un 30% de las utilidades determinadas por el SII para el cálculo del impuesto a la renta (Art. 48 y 49 C del T).

Al respecto es importante tener presente que lo dispuesto en el Art. 50  (pago anual de 25% de las remuneraciones mensuales con un tope de 4.75% ingresos mínimos mensuales, hayan o no utilidades) no es una gratificación,  es una opción que exime al empleador de lo dispuesto en el art. 47 ya mencionado, y que puede elegir libremente. Como se lee en el Art 50 “El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales, quedará eximido de la obligación establecida en el artículo 47, sea cual fuere la utilidad líquida que obtuviere.

En lenguaje común este pago se denomina erróneamente “gratificación legal” sin que lo sea-

Hay muchas otras consideraciones interesantes sobre estas materias tanto en lo relativo a entender el alcance y la forma de interpretar las normas, así como también el adecuado diseño de la compensación en virtud del impacto de la aplicación de sus componentes sobre la gestión y productividad.

Si tiene inquietudes sobre este concepto, tendremos le invitamos cordialmente a solicitar nuestra ayuda.

La entrada COMPENSACIÓN Y CONDICIONES LABORALES (Parte 3) se publicó primero en MRHR.

En la práctica encontraremos dos tendencias opuestas: Pocos beneficios legales y una compensación “limpia” que consiste en un monto en dinero fijado en términos anuales que se paga en 12 cuotas iguales. Esta modalidad es frecuente en Europa y USA.

En nuestros países, encontramos la tendencia contraria: una cantidad importante de beneficios legales y una compensación más compleja con muchos ítems.

A continuación describiremos los componentes más relevantes del “paquete de empleo” típico de nuestro país.

Los componentes menos visibles del paquete de compensación son los “ambientales”, los postulantes no suelen indagar y los entrevistadores los consideran demasiado obvios y no los discuten con los candidatos a pesar que son la causa principal para que muchos buenos prospectos renuncien antes de cumplir 6 meses de empleo. Veamos en qué consisten estos componentes:

Componentes ambientales

• Calidad de las instalaciones: cómo son los equipos, el mobiliario de las oficinas, la climatización, las instalaciones sanitarias, los servicios (café, comedor/ casino, etc.)
• Cultura y clima organizacional: cuál es el nivel de autonomía del cargo, el estilo del jefe, las oportunidades de crecimiento, las políticas de personal y desarrollo organizacional e innovación, toma de decisiones y similares.
• Imagen de la empresa: qué impacto tendrá sobre el currículo personal haber trabajado ahí, cuáles son las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, los niveles de rotación, el prestigio de la empresa como empleador, entre otras.

 Beneficios sociales

Se definen  como un conjunto de prestaciones que cubren contingencias personales que en estricto rigor debieran ser resueltas por cada persona. No obstante, por presiones culturales, políticas, tributarias, de mercado, etc., se han ido incorporando en el paquete de empleo y en prácticas de mercado.

Los beneficios más comunes de este segmento son:

Estos beneficios se pueden entregar en distintas modalidades; financiamiento total directo por parte de la empresa, convenios con Cajas de Compensación, compañías de seguro, etc.

Existe debate respecto a si deben considerarse como una remuneración en especie dado que es frecuente que se usen como una forma de generar “emolumentos no tributables”. La forma más transparente de mantener estas prestaciones, exentas de impuestos e imposiciones, es otorgarlas mediante Corporaciones de Bienestar.

Pagos por contingencias laborales

Esta categoría remite a la cobertura de gastos relacionados con cambios del lugar de prestación de los servicios y tienen por objeto “indemnizar” al empleado respecto del impacto de los costos que afecten negativamente su patrimonio. Ejemplo de lo anterior son los gastos de traslado, de viaje y estadía, comisiones de servicio fuera de la localidad de contrato, etc. Algunos están regulados por la legislación laboral. En las empresas que tienen filiales en otros países, existen políticas especiales que regulan las características y la determinación del monto de estas prestaciones.

En MRHR, tenemos experiencia en hacer este tipo de estudios para que el paquete de empleo sea más atractivo de acuerdo al grupo etario existente en la organización.

Remuneración de contrato

Dejaremos este tema para la próxima semana, ya que su análisis implica aclarar conceptos, errores legales, examinar una frondosa mitología (sobresueldos, bonos), la falacia de creer que las imposiciones son de cargo del empleador y la doble tributación implícita en el impuesto a la renta.

La entrada COMPENSACIÓN Y CONDICIONES LABORALES (Parte 2) se publicó primero en MRHR.

En su acepción más amplia, el concepto “COMPENSACIÓN” (también denominado “paquete de empleo”) engloba todos los elementos monetarios y no monetarios que ofrece una empresa/institución; para armar su equipo de colaboradores con “personas capaces” de desempeñar los cargos definidos en su organigrama y que cumplan en tiempo y forma los entregables comprometidos en su propuesta de valor.

En este contexto, definimos el término “personas capaces” como aquellas que saben, pueden, quieren y producen los entregables que son responsabilidad de su cargo cumpliendo las especificaciones, costos y plazos comprometidos en función de los estándares y normas aplicables.

Este proceso implica que la organización debe contar con perfiles de cargo que especifiquen las competencias requeridas para atender y resolver los temas/situaciones derivados de su rol, el alcance y los riesgos asociados a sus decisiones y las responsabilidades de gestión pertinentes y; así también ofrecer una “COMPENSACIÓN” compatible con los intereses y expectativas de las personas requeridas  por el perfil de cada cargo y el potencial de actualización y desarrollo definido en las políticas de personal.

Un error común en esta materia es asociar la “COMPENSACIÓN” solo al sueldo y los beneficios, y es por eso que los niveles de rotación de personal son relativamente  altos (según el INE, actualmente se ubican en niveles entre 30% y 35%). Esto implica que las empresas anualmente renuevan 1/3 de su dotación.

El proceso de llenar una vacante no es barato y cuando se calcula es subestimado porque  generalmente solo se consideran los costos directos del proceso pero no otros costos indirectos como la disminución de la productividad durante el proceso de incorporación del nuevo integrante. el impacto sobre el clima laboral, los costos de reemplazo, durante la vacancia, etc.

En nuestras asesorías siempre recomendamos establecer indicadores y calcular el costo escondido de la rotación que, en nuestra experiencia, actualmente representa entre cuatro y seis remuneraciones mensuales promedio.

Esta reflexión pone de relieve la importancia de identificar qué elementos, monetarios o no, constituyen aquella “COMPENSACIÓN” adecuada para atraer y retener personas calificadas y productivas (eficientes, eficaces, efectivas)

Contrariamente a la creencia generalizada, el empleador y empleado buscan lo mismo. Ambas partes quieren que la transacción entre ellos sea rentable. También ambas partes comparan el costo – beneficio de la transacción. El empleador busca que el costo de la compensación sea inferior al beneficio generado por el servicio recibido para que le deje un margen “razonable”. También evalúa la posibilidad de encontrar opciones de menor costo.

Por su parte, el empleado evalúa si la compensación ofrecida por los entregables generados a lo menos, equivale a su “costo de oportunidad”, así como también evaluará la disponibilidad de otras opciones que ofrezcan un mejor retorno por la prestación de sus servicios.

Calcular el “costo de oportunidad” estimado por una persona es técnicamente imposible porque su “valor” es emocional y por lo tanto no es susceptible de ser monetizado.

En el fondo, la persona que presta un servicio “arrienda” un lapso de su tiempo de vida para aplicar sus competencias y generar servicios ”compensables” cuyo costo no depende de un precio, sino que del VALOR, que tiene para él, es decir, la oportunidad que debe sacrificar por ocupar ese tiempo en prestar dicho servicio.

Lograr que la compensación como contraprestación del servicio sea juzgada como equitativa y competitiva por ambas partes es una situación compleja tanto por la cantidad de variables involucradas como también por su por su particular naturaleza.

Lo invitamos a reflexionar sobre estos conceptos para que la próxima semana exploremos los componentes “duros”, “blandos”, racionales, emocionales y éticos de la “COMPENSACIÓN” para que, una vez examinada su complejidad, podamos desarrollar mejores modelos más satisfactorios para las partes interesadas.

Hasta la próxima semana.

La entrada COMPENSACIÓN Y CONDICIONES LABORALES se publicó primero en MRHR.

Todos necesitamos pedir ayuda y solemos evitarlo. Desarrollar el espacio de confianza requerido para pedir y dar ayuda no invalidante es importante para la integración de un grupo de trabajo. Para lograr este efecto las solicitudes de ayuda deben ser justificadas.

En nuestra experiencia hemos observado que esto se logra mediante actitudes y conductas como las que compartimos a continuación.

• Antes de pedir ayuda, es importante que usted tenga claro lo que se necesita y como se justifica la solicitud en función del tiempo, las competencias requeridas y la disponibilidad de referentes que sirvan de guía.
• Si usted piensa que la tarea excede su ámbito de responsabilidad – autoridad, es necesario que lo converse con su supervisor para verificar: si su evaluación de la tarea es correcta, si tiene disposición a realizarla y si se requiere recibe ayuda para superar los obstáculos que usted ha identificado.
• Si la ayuda que se necesita está relacionada con los plazos, analice la situación. Es importante definir si las horas de trabajo requeridas son superiores a las disponibles y si se necesitan más personas. Si el tema tiene que ver con procesos con tienen tiempos definidos, será necesario redefinir plazos. Lo importante aquí es plantear la situación tan pronto como nos demos cuenta para que sea posible hacer algo.

Por último, antes de involucrar a otras personas, es recomendable hacer reflexionar y considerar opciones como: reorganizar la tarea, eliminar procesos redundantes y otras similares

Si después de este análisis aún considera que necesita pedir ayuda, tendrá muy claro que requiere específicamente y qué justifica que sea necesario involucrar a otros. Con estos datos a la mano, usted podrá estructurar una petición clara, legítima y concreta que facilitará definir concretamente lo que se espera de la ayuda y a quien recurrir.

Generalmente es importante comenzar por los más próximos (su equipo inmediato, su red profesional, su jefatura).

Definido lo anterior, conviene elegir un medio adecuado: un correo, un llamado, o un contacto personal.

Cualquiera sea el medio elegido, articule adecuadamente su solicitud; un pedido claro y conciso que muestre que usted se ocupó de resolver el tema y decidió que era buena idea obtener ayuda, tendrá mayor probabilidad de generar una actitud de colaboración y obtener una respuesta útil.

Una solicitud que la persona perciba como legítima, hará que se sienta mejor dispuesta a colaborar y hasta halagada de compartir sus conocimientos. Pero, si considera que se está abusando de su buena voluntad, evitará involucrarse.

Una petición de ayuda honesta, legítima y bien estructurada fomentará una cultura de cooperación donde todos aprenden unos de otros y construyen juntos mejores soluciones.

La entrada PEDIR AYUDA Y COLABORAR, UNA HERRAMIENTA PARA DESARROLLAR EQUIPO se publicó primero en MRHR.

Peter F. Drucker es, en nuestra opinión; un escritor, docente y consultor extraordinariamente visionario. Su primer libro “The end of Economic Man” publicado en 1939 contiene conceptos que aún continúan vigentes después de 80 años. Escritor prolífico continuó aportando reflexiones, conceptos y miradas novedosas a los temas gerenciales y de planificación estratégica; hasta su último libro publicado en 1993.

Tomando en cuenta la realidad por la que atraviesa nuestro país y extrapolando lo que escribió respecto de las crisis organizacionales; podemos señalar que cuando un emprendimiento, sistema u organización tiene una crisis se desarrolla imaginación, se cuestiona la gestión y se encuentran soluciones innovadoras. Pero una vez resuelta, se termina la angustia y se piensa que la solución encontrada servirá para siempre lo que tarde o temprano produce una nueva crisis. Es por eso que son cíclicas.

Así tenemos que el peor enemigo es el éxito. Estamos haciendo las cosas bien, podemos mantener niveles por sobre las empresas del rubro o los países de la zona. Ese éxito no permite cuestionarnos la “forma” en que hacemos las cosas. No consideramos que el entorno cambia, que las generaciones crecen y que las soluciones que antes eran consensuadas y aceptadas, ya no lo son.

Respecto de las empresas, Drucker señala que la mayoría se caracterizan por conseguir resultados que no sé condicen con la magnitud del esfuerzo que despliegan en su quehacer. Esto ocurre por falta de focalización, autoevaluación y cuestionamiento de sus paradigmas, que les impide reconocer que, tarde o temprano, lo que las está haciendo crecer se convertirá en un obstáculo para su desarrollo.

La solución planteada por Drucker, para evitar el ciclo de las crisis, es un proceso de autoevaluación periódico como el que se ilustra a continuación

La misión señala los entregarles requeridos para cumplir la visión, las metas y objetivos establecen los resultados requeridos y los criterios de éxito con que será evaluada la ejecución de los planes de acción. Los resultados son evaluados y analizados para corregir el proceso y mejorar el cumplimiento de la misión durante el próximo ciclo.

Estamos seguros que todos esperamos que se resuelva la contingencia que tiene el país y, desde nuestro aporte como Recursos Humanos, observar al interior de las organizaciones como podemos ayudar en las inquietudes particulares de los colaboradores, atenderlos, orientarlos y conocerlos.

La entrada Crisis cíclicas, según Peter Drucker se publicó primero en MRHR.

Este proceso implica: elegir, instalar y mantener una dotación que pueda y quiera cumplir, en tiempo y forma, con los objetivos relacionados a su cargo. La parte más critica en esta secuencia, es seleccionar a los colaboradores; por cuanto implica un análisis de las capacidades y características actuales de los candidatos y un juicio sobre su proyección futura.

Se hace necesario entonces, la búsqueda de métodos y herramientas para explorar, conocer y evaluar la compatibilidad de un posible colaborador con los requerimientos de desempeño y potencial de desarrollo; definidos por la visión, misión, objetivos y planes de la empresa.

Algunos datos históricos:

• En 1949, Talcott Parsons, elabora un esquema conceptual para entender las situaciones sociales mediante una serie de variables dicotómicas tales como: identificar los atributos que permiten proyectar la probabilidad de cumplir un objetivo, o sea, proyectar y evaluar el desempeño de una persona por la obtención de resultados concretos.
• En 1958, Atkinson demostró, de forma estadística, la utilidad del dinero como un incentivo.
• En los años ’60, el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland, propone una nueva variable para entender la relación Desempeño / Calidad. La hipótesis de trabajo es que, si se logra determinar que “mueve” a las personas exitosas, se podría mejorar el proceso de selección de personas con una alta necesidad de logro y apoyarlas para desarrollar su potencial y mejorar la productividad.

Es así como surge el concepto de “Competencias Laborales” y sus aplicaciones (administración por competencias, perfiles de cargo centrados en competencias, evaluación de desempeño por competencias, etc.)

En nuestra experiencia como consultores, hemos encontrado mucha confusión conceptual, derivada principalmente del diferente enfoque de los modelos de competencias, sus respectivas formas de categorizarlas y los fuertes cambios que ha experimentado la forma de administrar las relaciones laborales al interior de la empresa.

Comencemos por la definición de “competencia” que más se ajusta al entorno empresarial. Cabe señalar, que esta suele relacionarse con “atributo”.

Competencia, además de sus acepciones en el campo deportivo, legal y comercial, significa: pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo determinado.

Por su parte, atributo se define como: “característica o cualidad natural de un ser”, como por ejemplo la racionalidad.

En 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia no eran capaces de predecir con fiabilidad el éxito profesional y que era necesario contrastar las características de las personas exitosas con las de quienes no lo eran. Esto lo llevo a denominar competencias a: aquellos rasgos distintivos que “realmente causan un rendimiento superior en el trabajo”

1. Boyatzis (1982) analiza las competencias, utilizando herramientas de Análisis de Incidentes Críticos. Su investigación concluye que hay rasgos comunes a todos los líderes y otros que sólo poseen personas de alto rendimiento.

Hay tantos esquemas, modelos o definiciones de competencias, como autores han escrito sobre el tema.  En nuestro caso hemos encontrado, en la práctica, que es mas simple y operacional definir las competencias con referencia al HACER de las personas, junto con las aptitudes para “producir entregables a tiempo, cumpliendo las especificaciones definidas al “costo presupuestado”. Así, podemos distinguirlas claramente de los atributos que son características del SER de las personas y, por tanto, están vinculadas a los valores, principios y creencias que condicionan su actitud y disposición para entusiasmarse y comprometerse con las tareas.

En resumen, las competencias están vinculadas a la capacidad para producir los entregables, y los atributos están vinculados a querer lograr el objetivo.

La entrada LAS “COMPETENCIAS LABORALES” se publicó primero en MRHR.

En un artículo anterior, comentamos una reflexión el Dr. Rafael Echeverría respecto de la paradoja de continuar administrando emprendimientos cada vez más complejos aplicando conceptos, técnicas y procesos de administración obsoletos.

En nuestro quehacer, podemos apreciar que las empresas continúan aplicando conceptos de mando de control muy exitosos y adecuados, pero solo contemporáneo a la época post revolución industrial.

Gerentes y mandos medios no han conseguido crear las condiciones de trabajo compatibles con las características de la cultura vigente, con el ritmo del avance tecnológico y velocidad del cambio.

Hoy en día nadie puede mantenerse actualizado, sin contar con un equipo de colaboradores para hacer todo lo que hay que hacer, explorar las opciones tecnológicas emergentes y adquirir las habilidades y experiencia necesaria para manejarlas.

Constituir equipos aplicando prácticas laborales compatibles, es indispensable para mantener niveles de productividad que aseguren la sustentabilidad de las empresas.

Aún cuando, todo lo anterior es de público conocimiento, hemos constatamos que un importante segmento de empresas no logra constituir equipos de alta productividad.

Algunos de los obstáculos que hemos identificado son:

• Desconocimiento de cómo funcionan los procesos motivacionales.
• Procesos inadecuados para tomar decisiones y aprender de los errores.
• Jefaturas y colaboradores sin habilidades conversacionales.
• La falta de claridad y precisión respecto de: la visión, misión, planes y objetivos de la empresa.
• Incapacidad prevenir y resolver conflictos.

Examinemos brevemente estos obstáculos.

Parece paradojal que, siendo humanos, no entendamos a los humanos y estemos llenos de mitos respecto de qué es lo que nos “anima” nos entusiasma y compromete

Respondemos a los eventos desde dos emociones básicas: miedo y placer. Buscamos el placer y frente al miedo obedecemos, huimos, o nos paralizamos. Esto es conocido desde los albores de la humanidad e ilustrado con el arquetipo de la “zanahoria y el palo”.

La mayor parte de los incentivos, de todo tipo que se usan para “motivar” tienen como base este concepto.

Al respecto, podemos mencionar dos errores: Primero no es posible motivar a otro ser y, lo segundo, es que como el motivo o las ganas son una pulsión que brota frente a la expectativa de experimentar placer. La conclusión es que solo podemos inducir esa pulsión mediante alguna forma de seducción que el sujeto perciba como fuente de placer y que, a su juicio, “valga la pena” intentar para acceder a un placer de mayor valor que lo que está haciendo (costo de oportunidad).  Esta elección es lo que gatilla la acción que cambia su conducta.

Este mecanismo es responsable de la tendencia natural a tomar decisiones con base en la emoción más que en la razón. Tomar decisiones razonadas, es una competencia aprendida que requiere ser ejercitada.

Dado que la autoridad es mayoritariamente ejercida desde la jerarquía en un entorno de mando y control, las jefaturas tinden a no considerar las opiniones de los integrantes de su equipo de trabajo, por lo tanto, hay una alta probabilidad de generar resentimiento y frustración lo que lleva a la falta de compromiso.

De aquí la importancia de capacitar a las jefaturas y gerencias en competencias conversacionales con el objeto de puedan crear espacios relacionales basados en la confianza y la colaboración.

Todo lo anterior se ve agravado por la forma imprecisa con que suelen articularse visiones, misiones y objetivos, Estos generalmente son declaraciones de intenciones, tales como: “Ser los mejores del mercado”, “exceder las expectativas de los clientes” que no dicen nada concreto ni atractivo.

Un ejemplo de  visión  es la de una famosa empresa de tecnología: “Poner un computador en cada casa”.  Esta visión llevó a esa empresa a desarrollar los computadores personales, portátiles y software mas amigable como producto de la fuerte ola de creatividad y entusiasmo que desató entre sus colaboradores.

Si no hay claridad de visión y objetivos, es muy probable que existan conflictos derivados de las distintas lecturas que harán los integrantes de la empresa

Si a esto sumamos la falta de capacidad para resolver conflictos, tenemos el cuadro perfecto para imposibilitar la creación de equipos de trabajo con un alto nivel de creatividad, compromiso y rendimiento.

En síntesis, los obstáculos señalados se van potenciando unos a otros configurando situaciones que vulneran la productividad.

La lección aprendida es que: si las empresas quieren configurar equipos de alto rendimiento deben dedicar tiempo y recursos para que los estamentos directivos sepan como:

• Interesar a los integrantes para que hagan propios los planes de la empresa y deseen hacerlos realidad.
• Abrir espacios de participación y colaboración y que haya permiso para equivocarse y aprender de los errores.
• Generar, mediante el uso de sus competencias conversacionales, espacios de intercambio de opiniones y lazos de confianza que estimulen la colaboración.
• Establecer metas claras y atractivas en las que valga la pena participar y comprometerse.
• Enfrentar unidos, como equipo la resolución de los conflictos.

Si tiene interés en potenciar la productividad de sus equipos de trabajo, consulte por nuestros programas de desarrollo de Competencias Conversacionales o solicite una de nuestras charlas gratuitas de una hora para explorar  junto a su equipo gerencial.

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